鼎冠策略资对话柠季汪洁: 我要是自己不到海外, 得开除100个人

整理｜刘景丰鼎冠策略资

全球商业，正在逆风而行。

今年6月，世界银行发布新一期《全球经济展望》报告，预计今年全球经济增长将创下2008年以来的最慢速度，70%经济体的增速预测下调。

经济下行，成为所有出海人都要面对的大势。这意味着，出海企业过去靠规模扩张制胜的法则，在未来或许不再见效。

与此同时，中国企业出海也正走入深水区，面临的难题在不断升级：从合规难、扩张难，到盈利难、品牌难，进而到组织建设难。

要解决这些环环相扣的难题，出海企业需要从战略规划、到目标市场的深度理解、再到长期的品牌建设和人才组织能力等都需要有一套系统性打法，称之为一套商业系统。

这意味着，接下来中国企业出海的竞争，将从如何“抢市场、拼价格”，进入怎样“建组织、拼人才”的阶段。

有一家企业，从茶饮起步成长不过5年，出海不过一年半，在数次碰壁后已思考这个问题的答案。

2021年成立的柠季，过去四年在国内开拓出3000家店，一度是国内新茶饮规模化扩张的代表之一。然而在2024年选择出海之后，柠季在海外一年半才扩展了15家门店，在美国更是花近9个月时间才开出第一家店。“我原来想着同步一下开5家或者10家店，在国内这种速度很正常。”柠季创始人汪洁说。但真实的情况是，光一块广告牌的审批，就先后经历了四次波折，花了将近4个月时间。国内的快与海外的慢，构成了柠季出海的第一个冲突。

在出海后，柠季发现，过去中国企业出海，大多优先选择先开拓华人市场，而忽视了更大的海外本土市场。这也造成了两个矛盾的体验——在海外华人圈层越发感觉到出海的激烈竞争，而在海外本土市场则仍是一片待开发的蓝海。竞争激烈的华人圈层和未被开发的海外本土市场，是柠季感受到的第二个冲突。

此外，更深刻的变化是，中国企业在海外面临着迥异的文化氛围，思考方式和组织建设，中国人接受不了海外的“慢”，海外员工也理解不了中国的“卷”。东西方的组织文化差异，是柠季面对的第三个冲突。

正是基于这些冲突，柠季开始走出一条不同于过去的出海路径，而这条路径里的核心，就是人。甚至，在柠季创始人汪洁看来，全球化对柠季最大的意义，就是获取多元人才。为此，她一天能看几百份简历，一年有360天Boss直聘在线。她希望，能通过锻造组织力，打造出一个中国版的“丹纳赫商业系统”。

在柠季出海的第一天，她就扮演着“前锋”的角色，以一把手的视角做调研、谈选址、学法规、办广告牌手续，再到招人、改模式等等。一系列亲力亲为的出海经历，让她对出海企业的组织管理有了新的体悟，她甚至觉得，如果不是亲自到了海外，自己得开除100个人。

以下，是霞光社与柠季汪洁对话，从出海美国的困难、聊到茶饮出海，最后回归组织的建设。

霞光社：比起目前大部分出海茶饮企业，柠季成立的时间还不到5年。现在出海是有什么时机？

汪洁：出海这个时机，是两个方面决定的。第一个是外部市场，外部市场的话是不是足够成熟，能够支撑你去发展；第二个是内部团队，内部团队的力量是不是支撑你出去。说到根本，其实只是你（发展）的节奏，是不是让你更舒服。

霞光社：上半年，很多新茶饮都在开拓美国市场。你在2024年初去了美国考察，今年4月底美国店也开始试营业了，目前美国店进展如何？过去在美国考察一年多的感受是什么？

汪洁：今天（7月9日）早上北京时间3点多，美国团队刚给我发了信息，终于招牌审批通过。

柠季美国店，广告牌已经安装完毕

从去年开始，我前后去了四趟美国。第一趟更多是走马观花看一看市场，然后由当地的朋友带着，去看一些中餐馆和当地主流餐饮店；第二次去，就看供应链，包括第三方的服务等；第三次就准备落地了，去找当地的律师，了解那里的合规和行业有哪些红线；最后一次去，其实就是开始设办公室、谈具体开店的事情。

今年2月，我们就把店盘下来了。我们没有选择在华人区，而是在非华人区开了店，从谈下来到装修花了两个多月，然后今天招牌终于下来了。

这中间，光广告牌的审批就被打回来四次，对于我们也算是个学习的过程。第一次，是因为招牌的灯光亮度问题被打回来；第二次是大小的问题，品牌的logo和文字都不能太大；第三次是广告牌的重量、材质都要说明清楚，并且制作和安装也要写清楚万一掉下来怎么办，有没有买保险；最后一次是招牌的数量，因为门店在一个拐角处，刚开始怕安装困难所以做了两个招牌，但后来当地的审批机构就要求，你（的招牌）必须是一块整体的，不能是两块拼起来的，所以也被打回。

还有一个细节，当我们去看美国所有餐厅的厕所时，会发现它们的厕所面积特别大，巨大无比，因为他们要考虑残障人士，轮椅的进出要很方便；另外，门店的座位数也必须得到当地政府部门(City Hall)的审批，因为美国是一个汽车文化特别重的国家，它考虑的是你的座位是不是跟停车场的车位数是对应的。

比如说，有一次我去看圣盖博（San Gabriel）的一点点，进店一看，在一个plaza里（类似国内的奥特莱斯）里，怎么没有几个座位？后来才知道，它的座位数需要跟停车位对应，如果停车位不够的话，是不允许你有太多座位的。

所以这里头，你会发现他们考虑一些事情的思维，跟我们是完全不一样的。

霞光社：看上去这些事都特别细，比如说像广告牌的审批、甚至卫生间的设计、座位的设计。这种执行类的活，是必须你去做的吗？

汪洁：我一直说要“敢为天下后”。为什么呢？就是因为很多事情，当我们没有做过的时候是一个想法；当我们真的做了，甚至三五年以后再翻过来看，今天的一些东西是要推翻的。比如说，如果一个海外负责人告诉我，汪姐2025年的目标设定的是开5家店。我一定会想，你到了海外，不能（在国内的基础上）给我砍一个0、甚至两个0这样的速度吧？

但是当我去了以后，我就知道这个困难到底是在哪儿。我们也看到，有一些企业的海外负责人做得不够好，原因可能真的是因为创始人没有过去，他不理解当地，所以给到的目标、商业模型，包括产品的理念都不太一样，导致业务在当地落地非常难，最后背锅的就是海外负责人。所以我们看到，即使是在国内头部的企业，出海以后的表现其实一定程度上并没有完全释放实际的实力。当然，我们也是在尝试，不一定对，但我们想要走出符合我们自己节奏的路。

这个事如果我自己亲自去了，比如我们到了美国，把品牌、产品都改了，包括扩张速度、商业模型全调了——模型的话我们直接就变成直营，不做加盟了，因为加盟是要靠规模取胜的，而美国（开店）速度上不去，可能开100家店的人家就算是头部了。

所以我们讲，在奶茶这块美国是一个发展中国家（市场）。

霞光社：这是个让人意外的定位，美国可是全球公认的“发达市场”。

汪洁：我们一直观察，美国现在最主流的还是贡茶、皇茶这样的品类。功夫茶（美国最大奶茶连锁品牌之一）在美国做了15年，门店也才350家。然后本地还有一些品牌奶茶店，基本上也就几百家店的规模，而且它的产品，要不然就往果汁上走，或者就是植脂末奶茶、粉冲这类。

我们如果直接把柠檬茶带过去，有可能走得太快、太猛了。因为从奶茶到柠檬茶其实已经迭代了很多版。比如奶茶最早从植脂末开始，像粉冲皇茶、贡茶这类；然后到了新茶饮，把奶盖、芝士、果茶带进来，比如喜茶；接着，国风轻乳茶又是一版；再往后就是大单品，像柠檬茶、椰子水都是这类。你如果直接把这个4.0的产品往美国放，肯定是太激进，所以我们就把这个产品调成了珍珠奶茶。

另外一方面的考虑是供应链，我也需要更完善一点；以及团队，我希望用现在这个珍珠奶茶的品牌“bobobaba”把团队打造好，然后再把柠季带过去，可能要花个两三年时间。

霞光社：这个时间确实比较长的。

汪洁：对，可能这个时间我觉得是必须的。

因为对于我来讲，刚开始的时候把新人吸引进来鼎冠策略资，就要不断去迭代优化团队，让它能打仗。这是需要磨合的。我一直认为，将军是需要战场才能成为将军的。

霞光社：这个切入点跟别的企业不一样。别的企业出海，基本是要先做产品、做规模，而你是先打磨团队。

汪洁：对，我们可能目标、想要的东西不太一样。

霞光社：回到茶饮这个事情。前几年国内大家都讲，茶饮的商业模式一定是要靠规模取胜的。按这样的逻辑，在美国做规模化是不成立的吗？

汪洁：也不是。你像星巴克在美国门店数也超过了1.7万家。因为在美国，咖啡这个品类其实就像我们日常喝水是一样的，它已经形成消费习惯了。

所以我觉得茶饮在美国的规模化是有可能的，只是说品类是不是适合规模化。比如柠季，最早柠檬茶一直在广东，2021年是我们第一个把它带出两广地区，因为我们把它的酸涩苦降了以后，大家接受程度高了。我觉得茶饮是中国文化的体现，未来要在中国之外落地，可能还需要一些时间，需要投入更多的文化建设。

霞光社：在美国走完这一遍，完成了市场的调研、合规的整套流程，你觉得后面如果再走一遍的话会好很多吗？

汪洁：有可能。但我觉得这个事我们不能想象，说那条路我没走过，就是特别美好。有一些问题，一定是在实际问题发生了以后你才会知道。

而且每一个city的规则是不一样。举个例子，比如说特许经营这个法规，在我们国家就是一个法规，但在美国50多个州有14个州的特许经营法规是不一样的。现在我的脑袋只能研究一个州的法规，就是加州，把它80多页的内容从头开始研究。

霞光社：为什么要自己研究这些？

汪洁：因为在面临合作方的时候，你要辨别它靠不靠谱。比如说，因为特许经营这件事情，我问了N多律所，但他们给我的反馈都不太一样。有一个律师就说，我给你套模板，你拿这个模板改一改，符合你的要求就去做特许就好了。我说那你怎么收费，他说模板2.5万美元。因为我不知道这个价位到底是什么样的一个概念，我就顺口说了一句，能不能便宜点，他说那就1.25万美金。

然后我又找了个律师，这个人上来跟我讲要花十几万，还有个报价20多万的，但我一提到深入的问题他们又回答不上来。你比如说这个20多万的，我说你这个都包括什么，他说你做特许我全包括，全包括总得有个清单吧？但没有。所以你说这个事情我不去研究，那怎么办呢？

霞光社：确实也有必要，美国是一个合规性要求特别高的市场，基本做好了美国市场，再去其他市场也更有经验。现在美国的店开起来了，经营的感受是怎么样的？

汪洁：这段时间其实都在打磨产品，跟消费者做互动。虽然我会抱怨说慢慢慢，但反过来想，慢对新品牌来说是非常友好的点。比如，美国的消费者他不会催，非常愿意在那听你讲。我们研发的Chris又非常喜欢跟人去讲，杯里边有什么东西，喝了第一口会有什么感觉，第二口是什么感觉。这种氛围对于做品牌、做产品是非常友好的。

然后要是遇到特别正向的反馈，研发的同事会很开心，又会不断地去研究产品。还有一个顾客给我们的一款产品，起了个特别好听的名字，叫睡莲（与莫奈的名画同名），因为那个产品的色彩看上去就是那幅画的色彩。

霞光社：你们最近又在马来西亚、新加坡和澳大利亚，还有柬埔寨也开了新店。这些店的进展怎么样？它跟美国店和国内店会有什么不同吗？

汪洁：这个请我们的海外负责人来介绍一下。

董迅：（在美国之外）我们现在出海的核心是东南亚和澳洲，两边有一些签约的门店，大概有15家门店。我们进一个新市场，会先去打一个模型，所以进市场的第一站就是模型店。比如我们在马来西亚的店，没有开在吉隆坡，而是选在新山，它跟新加坡就隔了一座桥。所以这个地方既能兼顾马来西亚的人群，也能兼顾新加坡的人群。

我们花了大概半年的时间，通过这家店去调产品、调设计的视觉，以及基于本地穆斯林消费群体的消费习惯做了一些优化。打好基础之后，我们才决定今年下半年在吉隆坡三个比较好的商场多店齐开。

霞光社：在这些市场，我们用的是新牌子还沿用了柠季的品牌？

董迅：是柠季的品牌，但是整体的文字和视觉风格会变化。用英文、马来语结合中文，在设计上有一些搭配。

霞光社：这几年茶饮去东南亚非常多，很多人说东南亚茶饮的爆品逻辑，就是甜和价格低。你们在东南亚的机会点是什么？

董迅：东南亚茶饮的品类和阶段，大多还是2.0时代（1.0是冲调奶茶，2.0是冲调+奶盖等小料，3.0是鲜果奶茶，4.0是细分茶饮），高糖、特别甜。这两年，很多华人消费者也在往东南亚走。基于这样的考虑，我们去了第一版菜单还是以华人消费者为核心，但逐步在渗透进当地的消费者，从门店的品牌视觉、产品结构，包括杯子套、口味的延展，都在更贴近当地消费者；此外，我们会通过营销，让这个饮品变成具备社交和传播属性的东西，可以拍照、打卡。

霞光社：之前很多的茶饮，其实去东南亚的第一站，大多会选择在印尼、新加坡、泰国这种地方。我们没有考虑印尼这种大的市场吗？

董迅：当然会考虑的。很多品牌可能第一站会选印尼，它是东南亚人口最多的市场，这里的餐饮品牌、品类也比较多。但我们也看到，其实印尼的消费力并不是特别高，而且当地饮品店里的产品还是咖啡为主，还处在需要迭代的阶段。

我们在东南亚的第一站考虑马来和新加坡，是看中了这里的传播渠道和华人占比，就是我相对不用去特别多地改变模型（产品结构），就能逐步深入到当地市场。

霞光社：去年开始，很多说法是东南亚的茶饮市场已经有点饱和了。我们今年再去会有一些新的想法和感受吗？

汪洁：我们是2023年2月份的时候去的，7个高管待了近30天，基本上每个国家我们都去了。当时我我觉得东南亚可以往后边放一放。

之后我开始着重研究美国市场，因为无论从人口、消费能力还是资本市场等方面看，美国都是我们需要重点关注的。但美国店不是第一时间开出来，也不是数量最多，原因是我们在美国的开店模型改了，我们在美国做的直营模式，门店有130多平，然后产品也是珍珠奶茶，所以美国的速度反而会比东南亚稍微慢一点。

霞光社：你们去看了什么？

汪洁：观察消费者，我们的受众、年轻人，他会往哪里聚集，喜欢什么，生活轨迹是什么。很多做餐饮的去美国考察，首先会去看熊猫快餐。但它能代表谁呢？它发展了那么多年，已经不是中餐了，而是美国人吃的中餐。你今天拿着同样的模型、可能比它更强的资金资源，你能再做一个吗？做不了的。

有时候大家觉得可能趋势过去了，但你想想我们国家的茶饮门店都已经50万家了，所以海外还远远没有（饱和）。

霞光社：海外茶饮竞争越来越激烈了。你不担心吗？

汪洁：是，奶茶非常卷。但是它卷在哪卷？就是在华人聚集区。我们的店开在格兰岱尔（Glendale，属于美国亚利桑那州），是一个典型的非华裔城市，在街上100个人你可能见不到七八个亚裔的脸，那一条街上就根本没有奶茶店。

霞光社：这个逻辑跟过去的消费企业出海不同。过去很多消费企业出海，是先奔着海外华人，全球有6000多万的华人。所以有个说法就是，消费企业出海，走不出华人圈。

汪洁：我们为什么要在非华人区做这个事情？美国的华人总共就500万，我既然费那么大劲出去了，为什么不去研究更大基数的人口呢？而且，我要的是他每天要去喝的那一杯东西。

霞光社：在柠季出海、走向全球化过程中，你遇到过哪些明显的障碍？

汪洁：首先第一个我觉得是语言。其实0到1学习语言倒不是个障碍，但如果要去规模化拓展，语言真的是个非常大的障碍。这背后更多的是文化的差异。

比如我们去找商业地产拿商铺的时候，他会要求你有品牌介绍，以及成功案例，还要有信用分，最后是资产证明。然后在签约租赁协议时，租期都是5+5，甚至10+10这种周期，因为他更希望你稳定。但是在国内商场，你签两年就算长的了。

因为有这样的文化差异，当品牌到一个新的市场，如果创始人不能完全地去表达出要做好这个品牌的能量时，就很难打动人。

这个事情，让我觉得有点耿耿于怀，我觉得这在一定程度上，给我们中国的品牌出海带来障碍——你作为品牌的创始人，能不能把这种“气”传递出去？那种为了品牌、企业义无反顾的创业精神、态度，这个东西很欠缺。

霞光社：文化的隔阂，让不管是科技公司，还是制造业的企业，包括一些消费类的企业，在出海时都吃过亏。

汪洁：所以我现在开始研究脑机接口，能不能给我植进去几套语言，这真是我的需求。但对柠季来说，最大的障碍是需要时间。因为柠季到现在还不够5年，还没有完整经历一个周期。才刚刚学会走路，突然就进入了一个世界级的赛跑，我就觉得挺考验的。

霞光社：时间短，它会给柠季造成一个什么样障碍？

汪洁：首先，品牌的建立是需要时间的，消费者的认可，加盟商的认可。现在有很多事情全是我说出来，然后再去实现。这里面就会有一些人过来说，我们吹牛等等。有一句话说得特别好，你对我的百般注解和识读，并不构成万分之一的我，却是一览无余的你。

其次，团队的建设需要时间。从市场上捞了一个人，你需要给他时间去历练、成长，包括我自己也在成长。你整个的运营能力、团队的迭代能力、升级能力，它是需要长出来的，是你不断地螺旋上升的过程。

霞光社：这跟你刚才讲的美国商业氛围有些匹配，大家会给你一些包容度，让你去迭代。

汪洁：整个市场还是会奖励那些有耐心去做事情的人。比如说你像阿嬷手作，阿嬷手作的出现真的让我眼前一亮，原来这样也可以做成品牌。

阿嬷手作是个成立于2018年的广西茶饮品牌，以地域性加“手作”为差异化卖点，它所有环节手作，只用天然原料，少量拓店，由此也引发了行业的手作热潮。发展7年，目前其在全国有60家门店。

霞光社：把壁垒做高，让别人杀不死你。某种意义上来讲，全球化更能给这种耐心带来奖励。

汪洁：对，这需要一个过程。

霞光社：你以前提到，供应链是茶饮企业出海的一个难题，你最近在接受媒体采访时提到效率是你比较大的挑战。为什么会有这样的转变？

汪洁：现在我又有些改变。因为供应链这个事情我已经解决了，然后效率我觉得反正大家都接受了。那我们是不是可以从“慢”里头去找出来一些对我们有利的东西？比如建设品牌，打磨产品。那我们就再多花一些时间在产品上，在品牌上，在跟顾客的沟通上。

霞光社：你一直定义柠季是管理多品牌的全球化公司，想做一套类似于丹纳赫的一套商业系统。出海这件事情，对你构建这样的一套系统会有什么帮助？

汪洁：全球化对于我们的意义，就是去获取更多的人才，我更想让我们人才迭代得更多元；然后去做这个管理体系的话，我们并不是完全做一个中国的多品牌，还是要一个全球化的多品牌。

霞光社：讲到多元人才，这次在美国开店招人管人，积累下什么样的经验和心得？

汪洁：先说招人，刚开始挺焦虑的，到底要招什么样的人？前期我也会考虑，是找完全的美国人还是华人？其实这两个的思路是完全不一样的。然后我就通过猎头公司去接触了完全的美国人，也包括一些华人。接触下来以后，完全美国人我一定是否掉的。

霞光社：这是为什么？

汪洁：一开始我是比较倾向完全的美国人的，但后来为什么否掉呢？因为他真的完全不懂中国文化，不管是茶文化，还是我们团队建设，甚至七七八八的东西都他都理解不了。接下来聊完ABC，你可以把他就理解成是美国人，因为他是生活在美国的，长了一副亚裔的脸；还有一类是中国人，可能因为留学、工作到了美国，他骨子里是中国人，但是他熟悉美国市场，这个人是我们组建核心团队优先考虑的高管，这只是针对高管，基层中层还是会用当地人。

霞光社：因为核心团队是要跟着总部的思路，做衔接和传承的，而具体你要跟当地消费者接触的时候，就一定是要用当地的思维来服务。

汪洁：现在我们在美国的门店，就像个小联合国，各种肤色都有，人群比较多元。

霞光社：你好像对人格外关注。以前还特意写了一篇文章，讲述过人力银行的理念。但是你本身又不是做人力资源出身的，为什么你对组织这么钟情？

汪洁：有一句比较经典的话，老板的天花板决定企业的天花板。我不希望我变成了公司的天花板，所以我更希望组很多的人才进来。

2018-2019年，汪洁做了两年瑞幸顾问。这段经历，让她对团队、对人才与组织有了全新认识，而且近距离的看到了如何设定目标，制定战略，把握节奏，带领团队持续打胜仗。

霞光社：听下来，人力银行的价值点就在于突破老板的个人天花板。这个问题，是现在绝大部分出海企业都要面对的，但全球的人才组织建设一直是中国企业出海的痛，甚至一些特别大的企业、互联网科技企业在出海时都会遭遇这类问题。

汪洁：核心的点是，这个老板愿不愿意“承认别人优秀”，一定是把自己先放下。你要明白自己不是这个屋子里最聪明的人，以后你去组团队的话就相对比较顺畅。

霞光社：以前很多国内企业也都做组织、管理的建设，但是到了海外就失灵了。你觉得卡点在哪里呢？

汪洁：就还是回到最开始的那个事情上，当你的创始人去海外的时候，不是脚插在泥里的话，是理解不了这个市场的。

当我们去跟很多商业地产Agent（中介）聊的时候，他们会跟我讲到一个笑话，说你们中国企业一上来，就要一年开500家店。我接触的几乎所有的商业地产都会跟我说这个笑话，你知道我有多丢脸，我觉得这就典型的不懂海外。

之所以说招人难、用人难，是因为这个创始人根本对市场不了解，你下的那个是指标吗？那是去庙里许愿。

霞光社：所以你一开始就出去跑这么几趟挺值的。